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03
May

Visualización de datos: Tipos de gráficos

Hay tres tipos de gráficos que verás muy seguido: gráficos de barra, gráficos de línea y gráficos de dispersión. Veamos cómo interpretarlos correctamente para que obtengas grandes conocimientos de ellos.

Gráfico de Barras

Un gráfico de barras se compone de una fila de rectángulos puestos uno al lado del otro. Los rectángulos tendrán generalmente de distintas longitudes. En un eje estarán las categorías y en el otro estará el valor que está siendo medido.

Los gráficos de barras son útiles para mostrar como diferentes categorías de artículos se comparan en una medida común, como por ejemplo las ventas de alcohol de 2017 según el tipo de bebida. Tienes una categoría para cerveza, vino y licor en el eje horizontal, o eje-x. La altura de la barra corresponde a la cantidad de ventas en el eje vertical, o eje-y.

Para encontrar el valor de una barra en un gráfico de barras mira una barra y dibuja una línea imaginaria desde el tope de la misma hasta el eje vertical (puedes dibujar una línea con lápiz si te ayuda). Este será el valor correspondiente a esa categoría.

Si miras la columna de Cerveza, cruza al eje vertical en 10, por lo que sabemos que el valor de esta barra es de $10 millones.

Ahora veamos la columna de Vino. Mira el tope de la barra y dibuja una línea imaginaria desde su punta hasta el eje vertical. Parece que la línea cruza el eje vertical en el medio de los valores 14 y 16, por lo que podemos concluir que el valor correspondiente a las ventas del producto B es de $15 millones.

Con esta información tú puedes sacar conclusiones como “el vino fue nuestro producto mejor vendido el año pasado”. Ahora que sabemos eso podemos preguntarnos “¿por qué fue así?”. Una pregunta como esta puede ser el punto de inicio de un análisis más profundo sobre las causas de por qué un producto se ha vendido tanto.

 

 

Gráfico de Líneas

Los gráficos de línea son los gráficos que muestran una o más líneas cruzando un gráfico.

Los gráficos de línea son buenos para representar cómo una variable cambia en relación a otra variable continua. Esa variable continua es generalmente un período de tiempo.

Un gran ejemplo de un gráfico de línea es un gráfico que representa la tasa de desempleo de un país, el porcentaje de gente que quiere trabajar, pero no puede conseguir ningún puesto. Aquí está la tasa de desempleo de Estados Unidos desde el 2008 hasta el 2011:

Link to chart code: https://github.com/SmartPoll/explainingdata/blob/master/United%20States%20Unemployment%20Rate%20Line%20Chart.Rmd

Para averiguar el valor de un punto en particular, busca en el eje-x la fecha que deseas examinar, y luego desplázate hacia arriba hasta que cruces la línea. Luego desplázate hacia la izquierda hasta que llegues al eje-y. Ese es el valor. Entonces, en el 1ro de enero de 2011 la tasa de desempleo era un poco más que 9%.

Es útil medir valores individuales en un gráfico de línea, pero lo increíble de un gráfico es la historia que cuentan sobre los datos. En este caso, esa historia es el cambio en la tasa de desempleo. El drama, mes a mes, de la crisis económica desplegándose se muestra aquí mismo. ¿Qué ves que sucede con la tasa de desempleo que muestra el gráfico?

 

 

Gráfico de Dispersión

Un gráfico de dispersión es el diagrama que parece como un montón de puntos. Un gráfico de dispersión muestra la relación entre dos variables.

El ejemplo que se muestra debajo muestra los caballos de fuerza (qué tan poderoso es el motor de un automóvil) y las millas por galón (qué tan lejos el automóvil puede ir utilizando un galón de gasolina) para treinta y dos automóviles.

Link to chart code: https://github.com/SmartPoll/explainingdata/blob/master/mtcars%20Scatterplot.Rmd

El proceso para identificar los valores de un punto en particular es el siguiente: desde un punto cualquiera dibuja dos líneas, una que se extiende hacia el eje horizontal y otra que se extiende hacia el eje vertical. Estos son los valores respectivos de x e y para ese punto específico.

Mirando el punto más a la derecha en el gráfico, podemos que ver que el automóvil tiene aproximadamente 335 caballos de fuerza y recorre 15 millas por galón.

Los gráficos de dispersión son generalmente utilizados para describir la relación entre dos variables. En otras palabras, cuando X se correlaciona (tiene un efecto sobre) con Y. Si, cuando examinas todos los puntos de izquierda a derecha, observas que los estos se elevan en el gráfico mientras más te mueves hacia la derecha, existe una correlación positiva. En tanto X incrementa, también lo hace Y. Un ejemplo de dos variables con una correlación positiva son los ingresos y la expectativa de vida. La gente rica tiende a vivir más que la gente pobre.

Si observas que los puntos descienden en el gráfico mientras más te mueves hacia la derecha, existe una correlación negativa. Podemos ver que los automóviles con más caballos de fuerza tienen menos millas por galón.

Si no hay un patrón para los puntos, no existe correlación entre las variables.

 

 

Gráfico de Torta

Tomémonos un momento para hablar de los gráficos de torta.

Los gráficos de torta muestran las partes de un todo (por ejemplo, las categorías del presupuesto de tu compañía). El tamaño de la porción de la torta representa la proporción que la medida de una categoría hace a un todo (por ejemplo, el presupuesto de marketing es el 10% del presupuesto de la organización).

El problema con los gráficos de torta es el siguiente: nuestros cerebros no son del todo buenos para representar las áreas de las partes de un círculo. Por ejemplo, mirando el gráfico de torta debajo, ¿cuánta más gente dirías que tiene Quebec que British Columbia?

The problem with pie charts is this: our brains just aren’t very good at figuring out the areas of parts of a circle. For example, in the bar chart below, how much more people does Quebec have than British Columbia?

Si… es difícil de decir, ¿verdad?

Ahora miremos los mismos datos en un gráfico de barras.

Está mucho más claro aquí que Quebec tiene considerablemente más población que British Columbia. Además, en el gráfico de torta parecía como si British Columbia y Alberta tuvieran la misma cantidad de gente, pero en el gráfico de barras podemos ver que British Columbia tiene mayor población. Esto se debe a que nuestros cerebros pueden interpretar más fácilmente información almacenada en la longitud de una barra que en el área de un círculo.

Por otro lado, lleva más tiempo interpretar un gráfico de torta que un gráfico de barras. Para hacerlo, tiene que mirar la table de referencias para identificar el color de una categoría, luego mirar de vuelta el gráfico de torta para encontrar el color, y luego encontrar el valor del porcentaje para ese color (o estimarlo si no se encuentra ahí mismo).

A pesar de su ubiquidad, los gráficos de torta son una manera pobre de visualizar datos. En vez de recaer en ellos, utilice gráficos de barra o una tabla de datos

Conclusión

Estos cuatro gráficos son el pan y la mantequilla de la visualización de datos. La mayoría de las visualizaciones que ves serán variantes de gráficos de barra, de líneas, de torta, o de dispersión. Con el conocimiento que tienes aquí serás capaz de interpretar los datos de negocios con los que te encuentres. Hasta, quizás, ¡comenzarás a impresionar al analista de datos de tu compañía!

07
Apr

Why is data visualization necessary?

Okay…tell me what is happening to the debt level of the United States government over time.

Is it rising? Falling? Staying the same?

Source: Federal Reserve Bank of St. Louis

You may have been able to give me an answer by looking at the data. But it probably took you a while. Also, there are more data outside of the screenshot, so the answer you would have given would have been incomplete.

Furthermore this was a small, simple dataset. How would you have done it if the dataset had millions of data in it? What if there were one hundred categories? If the numbers weren’t as easy to calculate?

The approach you took to solve the above problem is impractical for the huge amount of data that we encounter in the real world.

Okay, now tell me what’s happening to the level of U.S. debt over time.

Ahhhh, much better isn’t it?

The awesome thing about data visualizations are that they can tell you information about datasets, a collection of data, with hundreds, thousands, millions or more data.

Software like Excel has become so sophisticated that you can visualize large amounts of data with a few clicks, allowing you to figure things out about your data that were hidden when all you saw was a sea of information.

And sometimes, that visualization is necessary.

You might not feel the need to look at visualization. Maybe you skim the executive summary of the reports you get, or rely on the summary functions that Excel has to get to know a dataset.

Those aren’t enough.

To know your data, you have to see it.

 

Anscombe’s quartet

To show this, let’s look at the four datasets below.

They have the same summary statistics.

 Don’t worry about what the property terms are. They’re just ways of describing the characteristics of data. You might be tempted to say these datasets are similar because the statistics are similar. But when you graph them…

Oh. Wow.

The data are very different from one another!

I didn’t make these numbers up. This is a famous set of data called Anscombe’s Quartet, created by statistician Francis Anscombe in 1973, underscores the need to make charts of your data in order to properly understand it.

In your job, in just looking at the summary statistics of the dataset, you might make a decision that doesn’t reflect the data. That decision might not be very good, or worse, it could be harmful.

 

Conclusion

With visualizations, you see your data. You understand its shape. You see the relationships between the variables. All the information present in the visualization helps you to get to know your data on a deeper level that just looking at it on a spreadsheet.

All this is why visualizations are important, and spending time to understand them is very beneficial to get to know the data they are made from.

02
Apr

Metodologías Ágiles

Tradicionales vs. Agiles

Haciendo una rápida comparación entre metodologías tradicionales de recursos humanos y metodologías ágiles veremos lo siguiente:

Capacitación

  • Tradicional: Abordaje medicinal al aprendizaje: se capacita a quienes tienen un nivel de rendimiento menor al deseado.
  • Ágil: Entorno de aprendizaje continuo: se brindan constantemente oportunidades de aprendizaje y crecimiento

Reclutamiento

  • Tradicional: Se contratan empleados en respuesta a posiciones vacantes o nuevas tareas
  • Ágil: Se invierte en las capacidades de los empleados y se cultivan de relaciones con talentos a través de múltiples canales

Funciones

  • Tradicional: Se consideran los distintos puestos como pequeños elementos de un complejo engranaje, que siempre dependen de tareas específicas
  • Ágil: Se considera el rendimiento diario de los empleados como un elemento esencial de la cultura de trabajo que contribuye directamente a la misión y los valores de la organización

Cambios

  • Tradicional: Se ponen en marcha sistemas diseñados cuidadosamente luego de varios meses o incluso años de estudio:
  • Ágil: Se ensayan iniciativas en menor escala y con mayor especificidad, contando con rápido feedback sobre su utilidad

Desarrollo Humano

  • Tradicional: Se ve el área de recursos humanos como un departamento dedicado al control de los empleados que acciona en respuesta a su comportamiento
  • Ágil: El área de recursos humanos se encarga de alentar a sus empleados para que encuentren motivación interna dentro de un espacio de colaboración

Indicadores

  • Tradicional: Medición burocrática: el éxito se mide en los papeles, en el cumplimiento horario y planillas
  • Ágil: Medición intangible: el éxito se mide en términos de retención, niveles de satisfacción de empleados, niveles de innovación y de compromiso con la organización

 

Las 3 Cualidades

Si algo debemos aprender de las metodologías ágiles es que nos permiten pasar de la reacción a la planificación, de solucionar problemas a aprovechar las oportunidades. No se trata más de emparchar, sino de medir y anticipar. Pero para que la medición sea efectiva debe contar con tres características:

  • Debe ser accionable, esto es saber sobre qué produce un efecto,
  • Debe ser accesible, todos deben saber que significa,
  • Debe ser auditable, es decir, debe coincidir las distintas realidades.

Las metodologías ágiles dejaron de ser propias de los startups para pasar a ser herramientas internas de las grandes organizaciones. El ciclo “construir, medir, aprender” es una herramienta más de la comunicación interna.

“Lo que no se define, no se puede medir.

Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Lo que no se puede mejorar, se degrada.”

Lord Kelvin

 

30
Mar

The BLUR

Entering the world of BLUR

The world that we live in is blurred because the rules, the competition, everything, moves so quickly. What now matters is not a static photograph of the world (e.g., let’s take an accounting balance as an example of photograph, a photograph of the company in a specific semester), but what can we capture the movement of the things cannot be captured in a snapshot.

To enter the world of BLUR you have to move at its pace, and to move at its pace you have to understand how to moves. The three pillars in the BLUR world are:

  1. Speed
  2. Connectivity
  3. Intangibles

To understand, not clarify, that is the new objective. There is too much information, and the value of looking at the right piece of data and to understand its role is essential.

Individuals want access and answers all the time, the want to operate in real time, they want to interact online, from anywhere, they want to use platforms that learn, that anticipate, that filter, that personalize, that improve.

And if clients want all this at the time of purchase, why won’t employees want this at the time of interaction?

 

The Business Model

Understanding the structure of a business is just as important as understanding its business model. With whom they communicate and how they do it, what tools they use, to whom employees respond and when, are the main areas to improve if we want to build a culture of great communication.

The business model helps us decipher the underlying economic logic of a business to generate, capture, and deliver value, figuring out how to correctly identify clients and establishing an appropriate price. But what happens when the distinction between client and consumer disappears?

 

Producer-Consumer

Unidirectional communication between buyer and seller is a concept that has fallen out of use. We’ve stopped being merely consumers to be “prosumers”, moth producers and consumers. In the digital era, consumers don’t just consumer content, they also generate it.

Consumers have stopped being just receivers, but they most also generate information that is so valuable that we have to see them as producers also. Hence, the prosumer becomes a fundamental actor in business.

To understand the function of the prosumer it’s best to look at large platforms of collaboration such as HitRecord (www.hitrecord.org) a creative space with collaboration-based artistic content that draws people from all over the world. Here the platform is notable because the users generate the content that others consume and they can edit that content freely. Give the users a platform, and they’ll take care of the rest!

 

Internal Clients?

The further we get into the business model of our company the more we realize that the rules of the field have changed (and each time more rapidly), and that they are more and more implicit and difficult to see (there’s nobody telling you how, you have to figure it out). Two questions in particular jump out:

  1. What do we do with so much information?
  2. Are our employees also clients?

The term prosumer today has various synonyms according to the platform in which we find them. But we’ve heard people talk about them many times in the case of YouTubers: users of the platform who at the same time generate content for it. The same thing happened in Instagram, SnapChat and Twitter and Facebook, where companies who created these platforms aren’t responsible for the content, only to facilitate the generation, consumption, and distribution of it.

Before the first question let’s show a list of possible uses of information that, without being exhaustive, covers its principal uses:

  • To know where we stand
  • To sustain the current business or develop a new one}
  • To anticipate impacts in distinct business units
  • To win over investors, providers, clients, and candidates
  • To take advantage of opportunities
  • To focus and make efficient operations
  • To generate, capture, and deliver value
  • To invest

Information, then, serves not only to develop strategic plans but also to orient them, because all actions must be aligned with the company’s vision.

Before the second question we have to be cautious, because the answer is ambiguous. Our employees aren’t clients, but at the same time they are.

We have to live with this duality, knowing that employees form part of a team, that thy work towards the objectives of the organization, but that they also are internal clients, whom businesses have to respond to. Generally, however, we take for granted their commitments to the organization and, even worse, we take for granted that they make communication a priority.

26
Mar

¿Cómo Planifico, Cómo Resuelvo?

Pensamiento Estratégico

Para construir una estrategia de comunicación primero hay que adoptar el pensamiento estratégico, esto es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades de mercado, las amenazas del contexto, y las fortalezas y debilidades de la organización.

Para que la estrategia funcione y sea consistente tendremos que desarticularla, y, así como en su forma última logramos verla como un todo, es clave entender que la estrategia consiste en un plan, con tácticas y pautas, inspiradas por un deseo de alcance y enmarcadas dentro de una perspectiva.

 

Desarticulando la Estrategia

Podemos analizar la estrategia de comunicación de la siguiente manera:

  • Como plan, la estrategia es un curso de acción consciente, deseado y proyectado anticipadamente a mediano y largo plazo. Lo que importa aquí es qué quiere hacer mi organización y con qué recursos cuenta para hacerlo.
  • Como táctica es el proceso y las acciones en que se conjugan todas las posibilidades físicas, técnicas, psicológicas y ambientales para dar una solución a corto plazo.
  • Como pauta es el patrón de comportamiento que uno quiere llevar a cabo para que sea replicado en la empresa, garantizando eficiencia y manteniendo el foco.
  • Como posición es un medio de ubicar la organización en su entorno, para saber cómo la quiero situar, dónde y por qué.
  • Y por último, como perspectiva es una forma de percibir el mundo y el compromiso que tenemos con el mismo.

Los Objetivos de la Comunicación Interna

Lo importante para los comunicadores internos es no distraerse por el “shiny object syndrome” (en español también conocido como métricas vanidosas) y tomar un acercamiento estratégico. Los referentes tienen que reflexionar sobre las necesidades de la audiencia interna y los objetivos comunicacionales. Las herramientas de software y las aplicaciones son solamente las tácticas, por eso debemos recordar que hay que contar con una estrategia sólida para que estas funcionen.

Entender a la audiencia, desarrollar contenidos para diferentes canales, medir y evaluar, son, por lo tanto, los aspectos más importantes de cualquier campaña de comunicación interna. Josh Bersin, fundador de “Bersin by Deloitte”, una compañía líder en investigación y consultoría de recursos humanos y tecnología, sostiene que los recursos humanos son la principal llave para la construcción de un entorno de trabajo ágil. Las metodologías de trabajo ágiles son esenciales para el aprendizaje continuo en la organización y el establecimiento de una transparencia en los procesos que permite atraer, desarrollar e involucrar talento.

“La única ventaja competitiva sostenible es la habilidad de una organización para aprender más rápido que la competencia” – Peter M. Senge

Cuando las metodologías son aplicadas a recursos humanos permiten cambiar el foco de imponer procedimientos y controles a empoderar personas para desarrollar un ambiente de colaboración e innovación, creando una organización más dinámica.

10
Mar

Entering the world of BLUR

The world that we live in is blurred because the rules, the competition, everything, moves so quickly. What now matters is not a static photograph of the world (e.g., let’s take an accounting balance as an example of photograph, a photograph of the company in a specific semester), but what can we capture the movement of the things cannot be captured in a snapshot.

To enter the world of BLUR you have to move at its pace, and to move at its pace you have to understand how to moves. The three pillars in the BLUR world are:

  1. Speed
  2. Connectivity
  3. Intangibles

To understand, not clarify, that is the new objective. There is too much information, and the value of looking at the right piece of data and to understand its role is essential.

Individuals want access and answers all the time, the want to operate in real time, they want to interact online, from anywhere, they want to use platforms that learn, that anticipate, that filter, that personalize, that improve.

And if clients want all this at the time of purchase, why won’t employees want this at the time of interaction?

04
Mar

Creación de Valor dentro de la Empresa

El objetivo de cualquier empresa es crear valor para sus clientes, pero ¿cuál es la tarea de los gerentes y de la administración de la empresa? Justamente el de entusiasmar y alentar a sus empleados en la creación de valor. Por lo tanto, si lo que queremos es innovar hacia afuera tendremos que innovar antes hacia adentro.

Laszlo Bock, Senior Vice President of People Operations en Google, comparte la estrategia. Él apuesta a tener la mayor cantidad posible de canales de expresión, reconociendo que las distintas personas y las distintas ideas se propagan creando nuevos caminos. Y entre estos canales de expresión, se encuentran iniciativas internas como los “20 percent projects”, una dinámica que permite a los empleados dedicar el 20% de su tiempo a proyectos personales, explotando al máximo sus talentos.

Las grandes empresas comprendieron que para ser ágiles deben primero
comunicar ágilmente, y para ello necesitan trabajar internamente. Pero, ¿cómo lograrlo en un entorno desenfocado y en constante cambio? La respuesta está en hacerlo de una manera más clara, más simple, de forma adaptada al cliente y novedosa. No comunicar más, sino mejor.

16
Feb

Construct, Measure, Learn

The Bayer Case

“Less is generally more”, says Mary Lou Panzano, Vice President and chief of internal international communications at Bayer. The multinational pharmaceutical company that is worth 6.3 billion euros, understands that they have to be deliberate when communication because that, unlike when they started 150 years ago, the threat today is not lack of communication but overcommunication.

The lab that synthesized aspirin for the first time at the hands of Felix Hoffman now has more than 110,000 employees in 277 cities. Bayer knows that these numbers present a large challenge for communication, especially internally, and because of this they pay special attention to it.

 

Methodology

Under the methodology “Construct, Measure, Learn” the pharmaceutical company developed a program that involves nearly 200 employees that give feedback about the messages and information that they share internally. This “Internal Nielsen Group” (referring to the ratings group of the United States consulting firm), tries to define problems that they will later creatively measure in order to continuously develop good communication practices

And how do they do it? An interesting example is the technique that Panzano uses to work on her internal communication: measure the number of unsent emails. Each time a member of her team goes to send an email that isn’t aligned with the strategic priorities of the company they discard it, ensuring that employees only hear what is truly important.

 

The Objective

Today, the volume of communication is overwhelming. Bayer’s answer to this problem (and the objective) is not to simply communicate more, but more effectively. And for that, we do not only need good practices, but a good internal communication strategy.

 

Since 2008 Mary Lou Panzano was part of Bayer, in the internal communications department for the United States. In 2013 she became the vice president of the company and managed the internal communications for all of Bayer at a global level.